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去設計化思維在設計行業的重要性

（來源：勘察設計前沿）

每個行業都有自己的特點，也有自己的管理風格，但這并不代表我們不可以跨界，加之當前互聯網、資本的沖擊，每個行業都在發生劇烈的變革，當然，這里面也包括勘察設計行業。行業固有的一些思想觀念、思維習慣、運作方式都在改變，身處變革的浪潮中，一方面我們感受到前所未有的壓力，另一方面在現實工作中仍舊是按部就班、重返往復。

每個行業都有自己的特點，而設計行業更是一個特點非常鮮明的行業，“知識密集型行業”、“技術優則仕”、“重技術輕管理”這些詞語是對這個行業通常的描述，既貼切又無奈，一方面表達出了這個行業的特點，靠技術而非其他因素產生效益，另一方面也基于這個特點，在管理方面產生了諸多的無奈，諸如無法精細化管理、藐視權威等。每每談及這些問題，聽到最多的就是行業特點，難道真的就沒有什么好的辦法來解決這些問題嗎？亦或者如何才能轉變原來固有的思維，去設計化正好給了我們一個好的答案。要真正理解去設計化的含義，就要先明白設計化的思維在我們行業有哪些具體的體現。

設計化思維的表現之一：重技術輕管理。

顧名思義，認為技術是最重要的，其他的任何事情都沒有技術重要，具體的體現如技術優則仕，只要技術水平高就可以做領導；輕視甚至蔑視管理，認為管理沒什么作用，甚至對管理行為存在抵觸情緒；以技術為借口，輕視經營與服務，認為只要技術水平高，不愁沒有項目，以自我為中心而非以客戶為中心；論資排輩，以技術而非業績作為評判的主要依據等等；管理過于松散，對員工的管理缺乏有效的手段。

設計化思維的表現之二：以設計業務的運作模式管理非設計業務。

設計業務是勘察設計行業的主業，也是最為熟悉的業務板塊，自然而然，如果開展其他的業務，不可避免就會用管理設計業務的方式去管理其他的板塊，最為常見的工程總包業務，許多的設計院開展總包是不賺錢甚至虧損的，緣何，首先是不明白總包業務該如何管理，認為只要按時提交成果就可以了，其實這只是其中非常小，甚至是最為基礎的一個環節，前期的項目策劃、預算及成本控制、分包的管理、采購的管理，這些環節是之前設計業務不被重視的環節，反而是總包業務的利潤點，如果采用設計業務的管理思維，怎么可能會做好總包業務。

設計化思維的表現之三：重規模輕利潤。

勘察設計行業脫胎于計劃經濟時代，歷史的使命是服務保障而非盈利為主，加之行業內諸多的企業是事業單位、國有企業，歷史的因素導致重視規模而非利潤，時至今日，許多的考核目標也是規模的指標，更有甚至一些大型的設計院，五六億的產值，最后的額利潤僅有一兩千萬，這樣的管理方式，如何能夠提升效益。

勘察設計行業過去黃金的十年已經一去不復返，這兩年行業的變革比過去十年的力度都要大，打破行業壁壘、進一步推進資質、投標改革、放開外資準入等一系列的政策，將這個行業一下子推到了充分競爭的境地，就像把溫室的頂棚一下子拆掉，誰能存活下去，就看誰內功更深厚，更能及早準備，這其中，以更為市場化的方式、以去設計化的思維去開展各項工作就顯得尤為重要。

去設計化首先要體現在高層管理思維的轉變上，整體經濟形勢的下滑、行業的競爭、資本的進入這些因素已經深切的改變著這個行業，設計單位如何生存下去、如何更好的體現價值、更好的贏得客戶的尊重，已經不僅僅是技術層面的問題，能夠提供更為全面的解決方案，甚至提供管理支撐、資本支持是未來客戶的需求點，從技術方案提供商到全面問題解決商的轉變是去設計化思維的重要體現。

去設計化思維還體現在內部的管理方式轉變上，在設計行業市場化的背景下，向管理要效益，以服務贏得客戶成為共識，在內部管理方面，效益取代技術質量成為成為第一關注要素，服務也被提高了前所未有的高度，內部管理的端口更加前移，以客戶的需求為出發點，重新進行內部的流程搭建成為主流，包括以行業細分的事業部模式、快速響應客戶需求的大客戶服務部模式等都取得了較為理想的效果，在內部管理模式、管控方式、制度體系搭建方面也已經由以自我為中心轉變為以客戶為中心，高層為效益負責，管理部門為一線服務，業務部門與客戶利益捆綁的格局也是去設計化思維的重要體現。

去設計化思維更體現在人力資源管理的諸多方面，技術優則仕是行業的普遍規律，但仕途之路不是唯一的出路，項目管理人才的培育、市場經營人才的培育在某種程度上比培育技術專家顯得更為迫切，技術專家決定一個院發展的高度，復合型人才決定一個院發展的寬度與長度。

這個世界正在懲罰不讀書的人，同樣，這個世界也在懲罰固守思維不改變的人，以此與大家共勉。

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